Poser le bon diagnostic sur les causes de départ

La compréhension des motifs qui amènent les cadres à partir est la base du processus de fidélisation. Les entreprises peuvent être tentées d’expliquer les départs principalement par des causes externes à l’entreprise, comme des « choix de vie » (déménagement, reconversion) ou par d’autres arguments basiques comme le désir de faire un saut salarial. Pourtant, le suivi d’indicateurs quantitatifs (taux de turn-over au global et par équipe, enquête de climat social avec eNPS, etc.) ou le recueil d’éléments plus qualitatifs (via des entretiens personnalisés avec les RH ou le manager) permettent de cerner les causes avérées ou potentielles de départ. L’entretien d’offboarding, c’est-à-dire un entretien formalisé avec un salarié qui va quitter l’entreprise, gagnerait à être systématisé et ses conclusions davantage consolidées et partagées entre direction, ressources humaines et managers.

Cibler et adapter les actions en fonction des profils

L’identification des profils « stratégiques », dont la perte serait particulièrement préjudiciable pour l’entreprise, permet ensuite de mieux cibler et segmenter les actions. Il y a les profils « rares », qui exercent des métiers connaissant de vives tensions de recrutement (informatique et ingénierie, commerciaux, ressources humaines, etc.). Les profils « clés », qui détiennent des compétences dont l’entreprise a absolument besoin pour fonctionner, et/ou qui maîtrisent parfaitement les outils de l’entreprise. Et les « talents », qui montrent un potentiel de développement et sur lesquels l’entreprise souhaite miser sur le long terme. 

Coordonner les différents acteurs de la fidélisation

Plusieurs acteurs de l’entreprise ont un rôle à jouer :

• La direction générale impulse la stratégie et donne une vision de long terme dans laquelle les collaborateurs et les collaboratrices vont pouvoir s’inscrire.
• Les ressources humaines mettent en place les outils de mesure de l’expérience collaborateur et en gèrent de nombreux aspects, comme les parcours professionnels.
• Les managers, en première ligne, entretiennent la qualité du lien du salarié avec l’entreprise en instaurant une bonne ambiance, en portant attention à l’équilibre de vie, en accompagnant le développement professionnel, etc. Ils sont les plus susceptibles de détecter et de soutenir les souhaits d’évolution dans leurs équipes.
• Les représentants du personnel font remonter les motifs de mécontentement, mais aussi les attentes.

Tous ont un rôle à jouer, mais encore faut-il que leurs interactions soient assez fluides et leur coordination suffisante. Certaines entreprises ont pour cela mis en place des moments dédiés, comme les revues de talents ou les plans de succession : ces temps spécifiques permettent aux ressources humaines et aux managers d’identifier les personnes à fidéliser et les moyens pour y parvenir.

Fidéliser tout au long du parcours, avec une attention soutenue à des moments clés

La fidélisation commence dès le recrutement. La période d’essai permet de poser les bases d’une relation saine et durable. Une fois la période d’essai terminée, un travail constant commence alors sur l’engagement du collaborateur et sur son développement. Ce travail doit se poursuivre jusqu’au départ de l’entreprise, un collaborateur quittant l’entreprise pouvant être amené à recommander l’entreprise auprès de futurs candidats et candidates. Enfin, si la fidélisation s’inscrit dans la durée, certains moments nécessitent une attention toute particulière. Il s’agit des « temps forts » de la relation des cadres à l’entreprise, comme les périodes d’évaluation ou d’augmentation, les réorganisations, les départs de collègues ou de supérieurs hiérarchiques ou encore les périodes de forte charge ou d’échéances professionnelles importantes. Certains évènements marquants de la vie privée (naissance, séparation, deuil, maladie, etc.) peuvent aussi venir interroger le lien à l’entreprise et requérir une vigilance accrue.

Source : Apec, Fidéliser ses cadres, octobre 2023